各位光环的小伙伴，大家好，我是光环学员胡亮。目前担任易天科技研发中心总监。已经学习了 ACP、PMP、NPDP、 P2 等多门课程。很高兴来到这里与大家分享我的学习规划。

1. 您最初是因为什么契机开始接触 ACP 这些系统化的职场学习的呢？


回答：最初开始接触系统化学习，是因为我之前在一家专门提供服装行业软件服务的外企的经历。 当时公司接了一个项目，是给鸿星尔克开发 POS 系统。因为是个大项目，由公司 CTO 亲自带队， 在厦门鸿星尔克总部驻场开发。
项目进行到一半，碰巧公司又接了另外一个大项目，CTO 必须赶回上海。 于是作为团队的核心 开发人员，有 5 年多开发经验的我就被火线提拔，从一个开发人员变成了负责前线团队的项目经 理。
就像很多新手项目经理一样，在我角色转换的第二天，就开始人仰马翻，工作一团糟。
有遇到技术骨干不想驻场找我提离职的； 有遇到项目成员不对付，天天吵架严重影响工作的； 有坐在一起不沟通，一个小问题面对面发了几十封邮件还抄送给老板；有遇到我自己只需 5 分钟 解决的技术问题，下属花 2 小时解决的；有遇到客户因为一个小问题，劈头盖脸把我骂了体无完 肤的；
种种状况，搞得我筋疲力尽，占用太多时间和精力，导致项目进展不顺利。 不仅我自己感觉煎 熬，老板和高层们也开始怀疑我的工作能力。另一方面因为我专业的管理知识、方法论欠缺，团 队绩效差，下属也开始不信任我，导致恶性循环。
最后我是在当时的 CTO 的指导和帮助下，才勉强把这个项目成功交付。也是这位 CTO 引荐我进入 现在这家英国企业，一直对我照顾有加。
而这一次管理经历也让我意识到一个问题：原来开发一个大型软件，要做的工作远不止敲代码， 还有很多开发以外的事情需要考虑统筹。而我也需要保持成长，趁着当时公司处于快速发展期的 机会，争取更多项目任务的机会。
于是我开始投入自行上网收集文章和资料学习项目管理知识。利用工作之余的碎片化时间学习。 基本是工作中碰到什么问题，就去针对性地搜索资料学习，从中检索较为可信的方法尽可能地去 实践。
这样陆续经过了几个小项目后，我发现自己小有进步，开始自信了起来。
恰好这时公司交给我一个中型项目，是为日本一个零售集团在上海的第一家 shopping mall 开发 pos 系统。有了之前鸿星尔克全国六千多家门店的 pos 系统的经历，我原本信心满满。但现实狠 狠地扇了我一巴掌。
我发现，在带新项目的过程中，我几乎重蹈覆辙了在鸿星尔克项目当中碰到许多问题。比如项目 目标不清晰、成员目标不一致、沟通不顺畅、信息不透明、团队绩效低下等等。
复盘中我确信，为了避免鸿星尔克项目过程中的问题，我制定了很详细很完整的项目管理计划， 识别分析了风险，识别分析了相关方，并且也拼尽全力的去执行去监督，但项目进展还是不容乐 观。
于是我重新上网搜索资料，发现瀑布式模型其实已经不适合现在的软件开发了，现在都用迭代式 开发，要用敏捷，敏捷才是根治一切的良药。
也是在这时，我了解到 ACP 这样一个培训课，可以系统地学习敏捷开发这样的新兴开发方法，于 是就报名学习了。当时还不是在我们光环报名的，因为当时对光环还不太了解。
当时报了 ACP 课程后，我是带着解决项目问题的目的去学习的，考证放在了第二位。也正是因为 学习心态不同，我没有去死记硬背知识点，而是理解后与实际工作结合，以求帮助我解决工作中 的问题。也正是这一结合，帮助我纠正了以前对敏捷的错误理解，让我意识到学习网络资料也需 要先认真去甄别。
于是，我又开始去了解 PMP 的相关信息，发现我确实很需要一个成体系的、系统化的项目管理知 识体。需要从最基本的概念学起，再去接触方法论。这样才不会欠缺对问题本质的认知，才能找 到解决问题的根本方法。避开“走都没学会，就想跑了”的误区。
而这一次报课我选择换个机构，原因是前面提到的，我觉得学习的出发点，解决问题要高于拿证。 所以我需要更多与同行互动、讨论沟通，理解知识而不是死记硬背，甚至是有导师可以解答我的 问题。
正好身边有朋友向我推荐了光环，综合观察下来我觉得很符合我的要求，于是我就在光环报了 PMP 课程。也就这样，我开始和光环结缘，之后陆续做过辅导员，研学营课程老师，直播嘉宾等， 这次也非常有幸参与光环 TV 的节目。
总的来说，我接触 ACP 和 PMP 这些系统课程，其实都是源于工作的需要。为解决工作问题去主动 学习项目管理知识。在一步步的学习中，意识到碎片化学习只能应付小型或者简单的项目，所以 需要系统化报课学习。而报课也是有讲究的，简单地为了解决软件项目开发方法的问题学习 ACP， 不如踏踏实实从 PMP 开始学习打好基础，这样才能更游刃有余把握中大型或者复杂项目。

2. 您觉得学习 ACP 和学习 PMP 的过程中，您的学习收获有没有什么不同呢？

回答：学习 ACP，是在我意识到自己把握小项目游刃有余，负责大项目力不从心的情况下选择。 学习 ACP 的过程不仅让我认识到了自己在项目管理基础知识上的不足和认识偏差，也是让我总结 几点了管理的心得。
首先是拓展了我的视野。让我的眼界从公司扩展到了全球。认识到原来软件开发方法、模型、技 术、理论已经有了这么大的发展和变化了。敏捷从出现到现在也不过十几年，但相对于传统的瀑 布式开发，已经完全是颠覆式的变化。迭代、增量，小步快跑已经是全世界的主流开放方法了。 这教会我看待问题要分析趋势，用当下的流行词来说，就是格局变大了。

第二是，明白了唯一不变的就是变化。在当下，科学技术、社会发展、人们的需求、市场无一不 在快速变化。在这种情况下，项目管理不能再只停留在瀑布式开发模型上。

我们都知道，项目工作包括可确定的工作与高度不确定的工作。可确定的工作项目具有明确的流 程，它们在以往类似的项目中被证明是行之有效的。执行的不确定性和风险通常较低。
但是新的设计、解决问题和之前未做过的工作都是探索性的。它要求各领域专家携手合作，解决 问题，并创建解决方案。在软件开发领域遭遇高度不确定的工作就更多了。高度不确定的项目变 化速度快，复杂性和风险也高，这些特点会给传统预测法带来问题。而敏捷的出现正好适应了这 种需求，敏捷方法可以帮助在短时间内探讨可行性，根据评估和反馈快速调整。
所以，保持学习和思考，才能适应整个时代的快速变化。

第三个就是以人为本，把人当人。相比较项目管理本身而言，或者说 PMP、PMBOK 而言，ACP 或 者说敏捷更加强调人的价值，《敏捷宣言》的第一句就是“个体和互动优于过程和工具”，包括敏 捷宣言十二原则中，有六条提到了人、开发人员、团队。
我们都知道敏捷有很多框架和方法，比如在国内最流行的 scrum，敏捷看板、XP、crystal 水晶、 FDD 等等。了解敏捷的同学们都知道，敏捷思维其实就来自于精益思想，我看待精益、敏捷与看 板方法三者之间关系，是将敏捷和看板方法视为精益思想的衍生物。换言之，精益思想是一个超 集，与敏捷和看板方法拥有共性。这种共性非常相似，重点在于交付价值、尊重人、减少浪费、 透明化、适应变更以及持续改善等。项目团队有时会发现将各种方法结合起来使用更为有用，只 要是对组织或团队有效的方法，无论来源如何,都应该采纳。无论使用什么方法，目标都是为了 实现最佳结果。
这就与 PMP、PMBOK 指南第六版的内容和思想有点区别了，我们都知道 PMBOK 指南第六版的内容 是五大过程组，十大知识领域，49 个子过程，136 个管理工具，哪个阶段做哪些事情，哪个过程 有哪些输入输出都是有严格规定的。对于项目也是重管理，以交付既定的成果为目标。 特别在团队这块，我们都知道软件项目当中最重要的资源就是人，传统的项目管理，重点是是控 制和管理。而在敏捷中，则是仆人式领导，通过服务来领导团队，为团队赋权，理解和关注团队 成员的需要和发展，旨在是团队尽可能达到最高绩效。
同样，敏捷强调跨职能团队，一专多能的领域专家组成的团队，然而,对于高不确定性项目,项目 的复杂性是一个人所无法管理的。而跨职能团队既能协调自身的工作，还能与业务代表(产品负 责人)开展合作。
所以，当我们使用敏捷方法开展项目工作时，项目经理的角色就会从团队的中心转变成为团队和 管理人员提供服务。在敏捷环境中，项目经理充当仆人式领导,其工作重点转变为引导需要帮助 的人，促进团队的合作，保持与相关方的需要一致。作为仆人式领导，项目经理要鼓励将责任分 配给团队成员，分配给那些掌握完成任务所需知识的人。

这些是我在学习 ACP 过程中总结到的心得。

至于 PMP，就像刚刚说的，我学习的初心为了补充自己对于项目管理的基础知识的不足，纠正认 识偏差。通过了解，我认识到 PMP 是一整套关于项目管理的知识体系。因为他的名字就叫做项目 管理知识体系 PMBNOK，包括我们常用的书也是 PMBOK 指南。那什么叫做知识体系呢？它的特点 就是有概念、有意思、有关系、有逻辑、有标准、有定义。需要通过语言文字组合而成的、通过 系统化的学习方式去建立起来。

我学习 PMP，主要的收获有以下几点：首先，还是系统化的建立项目管理知识的基础和框架。 从我对项目管理这个概念的认识变化就可以看出来。学习 PMP 之前，我对于项目管理的认知就是 “对项目进行的管理”。但学习后我意识到，随着项目概念的广义化和管理实践的发展，项目管 理的内涵已经有了较大的充实和发展。如今“项目管理”已是一种新的管理方式、一门新的管理 学科的代名词。项目化管理已经成为一种思维方式、一种工作方法，甚至成为一种生活的方式。 这就引出了我想说的第二点，项目化管理思维。也就是：确定目标、聚焦目标

策划为先，制定并重视计划
系统化思考 合理分解工作
成本思维 珍惜时间
过程处理 善于总结
团队协作与有效沟通
风险意识 一次做对
最后一点是，学习 PMP 为我为学习其他更加深入的课程打下基础。

3. 您觉得当实践经验和偏进阶课程的认证都有了之后，还特意回过头学习 PMP 这样的基础入门级课程，是有必要的吗？

回答：非常有必要。首先刚刚说过了，这是一个知识体系，PMP 学习的内容就是 PMBOK 指南，这 是一个基础，是我们入门项目管理这门学科的基础，也是我们管理项目当中的第一份工具书，更 是我们从事项目经理这个职业的新手必读。

《PMBOK® 指南》“项目管理知识体系”(PMBOK) 《项目管理标准》 通用词汇 图表 《PMBOK® 指南》是组织制定实践项目管理所需方法论、政策、程序、规则、工具、技术和生命 周期阶段的基础。

至少这是我的亲身经历，也是我这一段持续几年的学习之旅的感悟

4. 那在结束了相对基础的 PMP 课程学习后，您之后的课程选择上是否也是因 为工作上的转型需要呢？

回答：是这样的。我可以说是几乎完整经历过我们国家互联网发展的过程。我的偶像是求伯君， 可以不少小伙伴不知道他，他可以说是中国第一程序员，以一人之力写出 WPS，单枪匹马与微软 抗衡三十年，让雷军甘当小弟的人。也是因为崇拜他，让我选择了计算机专业，毕业时正好是桌 面级应用大行其道的的时候，VB、VC 退出，C#来势汹汹。而 java 也凭着跨平台和支持异构，正 虎视眈眈。所以我毕业后进入国企，选择了 C#方向，一心开发者桌面级应用。当时正好是互联 网高速发展的时期，WEB 技术成熟，硬件资源的大发展，B/S 架构大行其道。之后我转向 J2EE， 从事企业级 B/S 架构软件的开发，前面说的鸿星尔克的项目，也就是在这个阶段。
再接着就是 Android 的诞生和进入国内，移动网络 3G 正式应用，移动互联网迎来爆发式的发展， APP 的热度迅速达到顶峰。这都伴随着市场对人才需求的转变，很多公司设立专门的移动产品或 终端部门，负责公司产品在移动终端上的战略布局和发展。移动互联网产品经理正式登场。
这股风潮愈演愈烈，而市场有需求，作为提供产品的企业，必然也需要迎合市场，顺应大趋势转 向，而我们这些从业人员自然也必须跟着转型。毕竟墨守成规、故步自封注定是要被时代淘汰的， 公司如此，人也是如此。于是我将目光对准了产品经理和互联网产品这个新赛道。
其实互联网产品这个概念本身并不新，是移动互联网将这个概念放大了，铺天盖地地展现在大众 眼前。很多 IT 公司通过打造优质的互联网产品获得了成长，成为行业甚至是全球巨头。许多草 根团队也通过极具创意的互联网产品成为了独角兽。这就让我意识到了，在移动互联网风潮下， 做好互联网开发的新产品，是公司存活、保持增长、开展第二曲线的最佳办法。而成为掌握新产 品开发方法的产品经理，一定能够成为若干年以后的弄潮儿。
有了这样一个明确的目标和之前学习 PMP 的经验，我自然而然地继续选择了光环的 NPDP 课程。 在学习课程之前，我其实已经开始了开发新产品的工作，其中一部分工作会用到项目管理的思维 和办法。但从本质上来说，出发点和实现目标还是有非常大的差别，生存周期、需求的来源、目 标、定位、使用者等都有区别。这就造成了，项目交付和产品开发完全是两个事情。而随着项目 管理和产品开发各自概念的泛化，各自实践的发展，项目管理和产品开发都有了较大的充实和发 展，甚至都会借用对方的指导思想、理论、内容、方法、工具等等。比如产品开发流程中的门径 管理流程、IPD 等，其开发阶段通常会使用项目管理来进行开发管理。
这些都是我在系统化学习了 NPDP 课程之后慢慢明白的，所以说，学习 NPDP 帮助了我更好地认识 “项目管理”，也提升了我看项目的维度。

举一个例子，如何判断一个项目是否成功。这其中有很多硬性指标，比如说，规定时间内、规定 预算内、完成了所有预定功能，达到了验收标准等。而我个人对于项目是否成功的标准，经历了 三个阶段：

第一个阶段是我自学项目管理知识，可以成功交付小项目的时候，我认为项目是否成功的标准是： 完成合同、公司赚钱、团队分得奖金。

第二个阶段是我学习了 PMP 和 ACP 之后，我对于项目是否成功的标准就变成了：满足客户期望、 落地公司战略、团队获得成长。

第三个阶段是我学习了 NPDP 和 prince2 之后，我对于项目的成功标准就变成了：取得项目最有 成果、为组织创造价值、驱动组织变革。

5. 经过一系列的系统学习之后，您在之后有什么样的学习规划呢？

回答：我的个人计划是明年完成软考高项，人工智能 AI 或数据分析中的一个，前者其实更多的 就是为了一些优惠政策，享受一些优待。而后者就是与我的工作相关，不仅是工作，AI 可能也 是我个人后续创业的方向。这两个方面也是现在和可见未来的趋势，顺着趋势走，咱不奢望说做 弄潮儿吧，至少不会马上就会被淘汰。
口罩的原因，这两三年很多学习考证的计划被打乱了，虽然平时也有收集阅读 AI 和大数据分析 相关的信息，但毕竟还是碎片化，没有明确目标和计划，没有项目化思维去对待这个事情。所以 后续也希望可以通过考证这个契机，让自己系统化的好好学习一下相关的知识，跟上趋势，保证 自己不要被淘汰。
如果说明年的学习计划是拓展广度，保证跟上潮流，不被淘汰。那么在这个目标之后，也就是后 年，我的计划是 pgmp 项目集管理认证。大家都知道项目到项目集就是一个由点到面的变化，可 以说是质的变化，看问题的角度完全变化了。当然这也要求你的认知、思路、思想、思维都必须 要有相应的提升。虽然我现在干着项目总监的活，但我觉得有些时候还是少了我做项目时那种运 筹帷幄的自信。
当然 pgmp 之后还有 pfmp，现阶段项目管理的终极认证，也是我未来几年的终极目标。 我相信，通过 pgmp 项目集管理认证以及以后可能的 pfmp 项目组合管理认证的学习，可以帮助让 我更好透过现象看本质，更通透明白事情的底层原理，更好地实践第一性原理，提升和完善我的 思维方式，建立更多科学高效的思维模型，帮助提升我自己的工作能力和核心竞争力。如果说 PMP 是打基础，ACP、NPDP、人工智能 AI 或数据分析是扩展广度，跟上趋势，保持市场竞争力。 那么 pgmp 和 pfmp 就是在项目管理这个领域的持续深入，提升核心竞争力。
决定一个人的真正价值的，从来不是你的知识广度，而是深度。广度可以锦上添花，深度才是核 心。
随着项目概念的广义化和管理实践的扩大发展，越来越多的公司和组织通过和依靠项目来落地公 司的战略，帮助公司数字化变革，项目必然向项目集、项目组合方向发展，其实国内目前也已经 是这种趋势了，所以我们作为项目管理从业人员，一定要认清并跟上趋势，做好准备。

6. 您觉得“看到事物的本质”，这一种思考和思维方式，可以在工作中如何帮助 我们有所提升呢？

回答：关于这个问题，我就举个身边的例子，我的一个同事，项目经理，也是 PMP 持证者，跟我 一样，当时成绩也都是 5A，但是在做项目的过程中还是容易出现各种问题，导致项目到期了交 付不了，只能延期等结果。我问他原因，他的回答是各种原因，甲方总是变更，职能经理不配合， 团队成员能力不行等等。
于是我引导他更多去思考，为什么每次做的项目总是出现这么几个问题？为什么学习了 PMP 后做 项目却没用过当中的知识、方法、工具和思维？考了证书之后，为什么不“学以致用，知行合一” 一些呢。
其实完全可以运用 PMP 课程中的根本原因分析，去识别问题的根本原因并解决问题。PMP 书上就 这样一句话“根本原因分析还可以作为一项技术，用于识别问题的根本原因并解决问题。消除所 有根本原因可以杜绝问题再次发生。 ”因果图、鱼骨图、石川图这些都是非常使用的工具。 其实这就是一种思考习惯和思维方式的不同。很多人碰到问题，只看到问题产生的后果，着急着 去弥补，这本身也没有错。但作为项目经理，除了解决已发生的问题，更多的还应该思考这个问 题是什么原因造成的，以及以后如何避免产生这类问题。
前面这个例子，就是典型的看不到事物本质的表现。很多时候项目中的问题并不复杂，难的是要 学会主动去问为什么。只要多问几个为什么，根本原因自然就会显现出来了。
不能做好项目管理，没有掌握相关的知识可能是一个原因，但如果是已经学习掌握了相应的知识， 那么懒得思考和应用就是另一个原因。这也往往是养成不好的思考习惯和思维方式的原因。
如果说第一性原理告诉了我们如何寻找到事物的本质，那么对于人性的认识也是一位优秀项目经 理必须要掌握的，比如好奇心、饱腹欲、社交欲、道德感、荣誉感、身份感、关注自身、固有思 维等等都是人性的体现。明白人性，以及运用好人性，对提升沟通和软技能非常有用，毕竟沟通 是项目经理必备技能之一。
所以说，学习能给人带来明悟，但是如何利用好学来的知识，拓宽自己看事物的眼界，提升自己 的思维高度，抓住事物的本质，学以致用，知行合一才是根本。

7. 对于职场人，尤其是一些可能面临转型的职场人，您有什么样的学习和学习 规划上建议呢？

回答：
还是套用项目化思维：
确定目标、聚焦目标
策划为先，制定并重视计划
系统化思考 合理分解工作
成本思维 珍惜时间
过程处理 善于总结
团队协作与有效沟通
风险意识 一次做对
碎片化学习可以不可以，可以，但是不能当做真正掌握了知识。
想要掌握知识，需要系统化的学习，并且学以致用，知行合一
学习要做规划，设定目标，可以做短期和中长期规划，利于合理分配时间。